Совместный проект Палаты предпринимателей ЮКО и газеты «Южный Казахстан»
Основатели отечественной сети кофе-баров Salem Аят Азимов, Данияр Мамирханов и Максат Аманмурадов за два года открыли 11 кофе-баров по всему Казахстану. Компаньоны рассказали, как это им удалось, что будет дальше и почему, если захотеть, все можно сделать. 
От идеи — к собственному делу
Бизнесом мы управляем втроем: я, Максат и Данияр, — рассказывает Аят. — Все родом из Шымкента. Вместе работали на одну из национальных компаний на Тенгизе. Сначала идея была крайне расплывчата — открыть собственный бизнес: чтобы работать не только на себя, но и с удовольствием. Долго обдумывали, чем заняться.
После долгих подробных обсуждений поняли, что в Шымкент необходимо привезти формат «кофе с собой», так как ничего подобного соответствующего уровня в городе не было. Были кофейни, где подавали кофе в фарфоровых чашках или в простых белых картонных стаканчиках.
Больше трех месяцев потратили на подробный анализ: какое оборудование лучше подобрать, с какими сортами кофе работать, как набирать персонал. Изучили названия казахстанских кофеен и поняли, что почти все они иностранные. Долго думали над названием бренда и решили выбрать наше казахское слово Salem — приветствие, означающее «мир», широко используемое в неформальном общении, знакомое и понятное абсолютно всем казахстанцам. В марте 2016-го года мы открыли первый кофе-бар в Шымкенте.
Изначально проект ориентировался на отечественные компоненты. Ну, кроме самого кофе, разумеется. Сейчас 70 процентов наших ингредиентов производятся в Казахстане. Только кофейные зерна привозятся из Колумбии и Бразилии. С августа 2017 года сами начали обжаривать кофе и запустили цех, а этим не каждая кофейня может похвастаться. Так что мы теперь в числе отечественных производителей. Сахар отечественный. Стаканчики пока покупаем у финнов, но уже нашли казахстанского производителя и ведем переговоры о сотрудничестве. Замороженная выпечка также отечественного производства, в то время как другие крупные сети кофеен привозят ее из-за рубежа. Кроме патриотизма, в этом есть и чистая прагматика: мы не сильно зависим от других стран и практически полностью можем работать с казахстанским производителем».
Кадры решают
В штате у нас 31 человек, — рассказывает Максат, — 15 — в офисе, 16 — в кофейнях. Набираем молодых ребят, у которых нет большого опыта и сложившихся алгоритмов работы. Сами обучаем сотрудников и делаем из них настоящих профессионалов.
Я проходил специальные курсы бариста, имею опыт работы в этой сфере, поэтому выполняю функции старшего бариста и тренера. Занимаюсь обучением персонала.
Мы разработали программу карьерного роста для сотрудников, чтобы они в дальнейшем могли занимать лидерские позиции. Например, наш нынешний маркетолог — бывший бариста, который уже знает все тонкости изнутри.
В офисе — отделы архитектуры и дизайна, логистики и закупок, маркетинга и отдел продаж. Юридическими и бухгалтерскими услугами пользуемся на аутсорсе.
Посещаем различные тренинги и по бизнес-управлению, и по бухгалтерии, потому что всегда открыты новым знаниям и навыкам. Управляющему персоналу просто необходимо постоянно развиваться.
Через полгода после запуска первого кофе-бара открыли в Шымкенте второй. За эти полгода успели набраться опыта как в управлении, так и в работе с персоналом. Да, мы читали разную литературу по управлению бизнесом, но поняли, что на деле все по-другому. Не знали, как набрать в команду правильных людей, не знали, что необходим управляющий персонал, не знали, как и где выбрать подходящее оборудование.
В начале работы из-за нечеткого распределения обязанностей у нас часто возникали конфликты. Только после того как начали нанимать правильных людей, делегировать им управленческие полномочия и точно распределили сферы деятельности для каждого, дело пошло, и мы смогли переключиться на другие проекты».
Время — деньги
Мы занимались только распределением заданий между сотрудниками, — рассказывает Данияр. — Например, на каждый кофе-бар сначала наняли по одному управляющему, который ежедневно должен распределять задания между бариста и проводить инкассацию. На одной точке это занимает примерно два часа.
Поняли, что это не совсем эффективно, поэтому назначили одного управляющего на все семь кофе-баров. Конечно, ему сначала казалось, что это невозможно. Но мы определили, сколько времени должно уделяться каждому кофе-бару, и наладили правильный тайм-менеджмент.
Были сложности с поиском места размещения потенциального кофе-бара, потому что многие подходящие места были уже заняты. Конкуренция набирала обороты, приходилось тратить больше времени и сил на поиски.
Столкнулись со сложностями в финансовом плане, поэтому со многими поставщиками перешли на оплату по факту, да и продавали больше, чем могли себе позволить».
Количество и качество
Благодаря тому, — продолжает Аят, — что мы эффективно соблюдали дисциплину затрат, смогли накопить на другие точки, а потом и на франшизу. К открытию каждой точки готовились основательно: хотели передать знания и опыт другим. В июле 2017-го продали свою первую франшизу в Алматы. Начинали продажи с 500 тысяч тенге за франшизу, с ноября стоимость выросла до 750. За эти деньги мы предоставляем сам бренд, бизнес-план, проводим семидневные тренинги по нашей системе CRМ и управлению бизнесом, трехдневное обучение по баристике и работе с оборудованием.
Наш отдел архитектуры и дизайна создает для каждого франчайзи уникальные дизайн-проекты. То есть мы продаем весь наш опыт и информацию под роялти 3 процента от ежемесячных продаж».
Почем кофеек?
Цены в каждом регионе разные, — добавляет Данияр. — Иногда существенно. Ориентируемся прежде всего на общий уровень. Например, в Шымкенте мы не можем продавать стакан кофе за 800-1000 тенге, как в Астане или Алматы. Здесь начинали с 390 тенге за стакан капучино при себестоимости 125 тенге. Сейчас себестоимость выросла до 175 тенге, но это лишь цена ингредиентов и стакана.
Нужно понимать, что цена растет с увеличением арендной платы, заработной платы сотрудников и прочих расходов. Сегодня цена одного стакана капучино в нашей сети — 490 тенге. Анализ показал, что именно гибкая ценовая политика сыграла ключевую роль в стабильном росте продаж и, в конечном счете, успехе всего проекта».
Цена вопроса
В открытие первой точки Salem, — подсчитывает Аят, — мы инвестировали 15 миллионов тенге, на проект франшизы — около пяти. Максат с Данияром вложили свои сбережения. Я часть суммы взял в кредит.
Конечно, 15 миллионов не хватило бы для масштабного расширения и открытия новых кофе-баров. Но мы понимали, что если не занять нишу сейчас, то потом будет поздно. Удачные идеи, как правило, приходят на ум сразу многим.
Именно поэтому на определенном этапе развития привлекли партнеров и инвесторов.
Открытие небольшого кофе-бара обходится в среднем в три миллиона тенге. В эту сумму входят сооружение самого кофе-бара, оборудование, коммуникации и прочие расходы. Нам удалось прийти к этой сравнительно небольшой сумме через череду проб и ошибок. Сегодня мы точно знаем, с какими поставщиками и перевозчиками работать, чтобы конечную стоимость товара для наших франчайзи сделать максимально низкой».
Дальше — больше…
И быстрее, и лучше, — делится планами Максат. — Мы уже смело можем назвать себя крупнейшим отечественным брендом в формате «кофе с собой». Сейчас функционируют восемь кофе-баров Salem в Шымкенте и четыре франшизы в Астане, Алматы и Кокшетау. До конца года откроем еще три точки в этих городах.
В 2019-ом планируем выйти на годовой оборот в 360 миллионов тенге. Это реальные цифры, с учетом франшиз наша сеть составляет уже 15 кофе-баров».
«У нас очень амбициозные планы, — дополняет друга Аят. — Учитывая возможности в условиях Евразийского экономического союза, можно выйти на рынки соседних стран. Однако в первую очередь нужно добиться присутствия во всех городах Казахстана. Конечно, соперничать с мировыми брендами сложно, но наше главное преимущество — цена, которую другие предложить не смогут».
Игорь Лунин
фото автора